Olá seguidores do Papo de Gestão, tudo bem? Hoje vamos falar mais um pouquinho de dois assuntos importantes para a Gestão de Qualidade em Saúde que são os Indicadores de Qualidade em Saúde e Gestão de Risco.

Os Indicadores de Qualidade em Saúde constituem em uma avaliação quantitativa que pode ser utilizada como um meio de monitoração e avaliação da qualidade dos serviços oferecidos por corporações no contexto da saúde. É importante destacar que não se constituem como uma medida direta de qualidade, porém sinaliza para pontos que merecem atenção e devem ser revistos. Os indicadores devem apresentar uma série de características, sendo que podemos destacar:

• Validade: Capacidade do indicador em cumprir o seu propósito. 
• Sensibilidade: Capacidade do indicador de identificar de modo geral os pontos que podem estar comprometendo a qualidade dos serviços prestados. 
• Especificidade: Capacidade do indicador de identificar somente os pontos que podem estar comprometendo a qualidade dos serviços de saúde. 
• Simplicidade e baixo custo: O indicador deve ser de fácil manuseio e deve ser de custo financeiro baixo, já que espera-se sua utilização rotineiramente. 

Ainda nesse contexto, podemos destacar os KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho), que são ferramentas que avaliam o processo de gestão de uma instituição, preferencialmente, mediante ao estabelecimento de metas. A análise é favorecida por instrumentos que permitem a realização de Business Intelligence, como o Power BI. 

   

A Gestão de Risco em Saúde, por sua vez, consiste em medidas com o intuito de se evitar e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros, ou seja, a concretização de um risco, o que no contexto de saúde pode significar a vida do paciente, portanto, ele deve ser o cliente central. 

Os riscos em saúde podem ser divididos em clínicos e não clínicos. Os primeiros são aqueles relacionados com os profissionais da saúde, envolvendo fragilidades na prestação de cuidados de saúde. Já os riscos não clínicos envolvem pontos administrativos, abrangendo estrutura física, equipamentos, segurança ocupacional, riscos elétricos e de incêndios, proteção e gerenciamento de resíduos e materiais perigosos. Para a realização do processo de gestão de risco podemos utilizar as ferramentas de gestão de qualidade que vimos em postagens anteriores para a realização dos processos de planejamento, identificação e análise dos riscos, planejamento de resposta aos riscos e monitoramento e controle dos riscos.
Como forma de tentar garantir o cumprimento da gestão de risco em saúde, a ANVISA exige que o gerenciamento de risco seja feito por todos os estabelecimentos de saúde, devendo envolver farmacovigilância, tecnovigilância, hemovigilância e vigilância de saneantes.


E aí, pessoal? Conseguiram entender um pouquinho mais sobre gestão de qualidade em saúde? Espero que tenham gostado. Até a próxima !!!

    

Lean Healthcare

Olá papeadores de gestão, como andam?

Hoje falaremos de uma tendência no processo organizacional como um todo,  e mais recentemente na área de saúde aqui no Brasil.
Se trata do Lean Healthcare, ou traduzindo ao pé da letra, Sistema de Saúde enxuto.
A filosofia Lean começou nos anos 1940, no sistema de produção industrial, chegando à gestão de serviços no começou dos anos 1990 e, mais especificamente no processo de gestão em saúde, no âmbito hospitalar, somente 10 anos após sua entrada na gestão de serviços.
Sua filosofia se resume em 5 etapas:

• Identificar o valor
• Mapear o fluxo de valor
• Criar o fluxo
• Estabelecer a produção a partir da demanda do fluxo
• Buscar a perfeição.

Isso sempre tendo em mente que o valor é identificado a partir da prioridade do cliente.
Historicamente, os hospitais têm uma dificuldade em identificar que, na realidade, seus clientes, e portanto, a prioridade de satisfação, não são os gestores, os proprietários e nem os profissionais da saúde, mas sim os usuários. Logo, o valor é identificado a partir das necessidades do usuário do sistema de saúde.

Logo, para identificarmos o valor, podemos separar as variáveis do processo de produção em saúde em "Agrega valor", ou seja, é prioridade, "Não Agrega Valor", portanto pode ser otimizado, e ainda "Não agrega valor, mas é necessário", ou seja, variáveis importantes, que, entretanto, o usuário não julga como prioridade, porém é necessário mantê-los.
Alguns exemplos de  desperdícios que podem ser otimizados no sistema de saúde são:
Superprodução, como monitorar excessivamente pacientes estáveis;
Defeitos, como erros de técnica e de dosagem de medicamentos;
Inventários desnecessários, como esperas prologadas de exames laboratoriais;
Processamentos inapropriados, como exames desnecessários;
Transportes excessivos, como arranjos físicos não otimizados, demandando transportes prolongados de usuários, exames, amostras, etc;
Movimentação excessiva, como a movimentação demasiada de profissionais pela organização não racionalizada do espaço de trabalho;
Esperas, como os tempos em que o usuário espera por atendimento, resultado, tratamento e alta hospitalar;
Re-priorização, como iniciar tarefas sendo que outras não estão concluídas, não otimizando trabalho;
Pouca utilização do talento das pessoas, ao utilizar os profissionais como operadores mecânicos, não especialistas nos processos.

Assim, tendo como base tal filosofia, criaram-se algumas ferramentas para colocar em prática a produção enxuta, dentre várias,  o Programa 5S (BERTANI, 2012; RANDHAWA et al, 2017), que se define em:
Senso de seleção
Senso de ordenação
Senso de limpeza
Senso de bem-estar
Senso de disciplina

Estes 5 Sensos, muito presentes na cultura japonesa (país de origem da ferramenta), fazem com que haja uma priorização somente do necessário, otimizado pela infraestrutura organizada e simples, sem excessos desnecessários, e mantidos assim, através da disciplina de seus participantes.

Deste modo, o Lean Healthcare preconiza, de forma a tornar o trabalho muito mais eficaz, indentificar um valor, formular metas, identificar o fluxo de valor, classificar os desperdícios, desenhar um novo fluxo de valor, testar e redesenhar o sistema, implantar o sistema, analisar a interferência das ações tomadas frente as metas estabelecidas e, finalmente acompanhar continuamente as metas e os processos.

Mesmo que haja um estranhamento inicial, principalmente por parte dos servidores, a filosofia Lean, a longo prazo, melhora muito o processo produtivo, e a satisfação acaba por ser geral!

PMAQ e Acreditação Hospitalar

Olá, meu caro leitor! Tudo bem com você?

Hoje, vamos falar um pouco sobre dois programas voltados para a melhoria da qualidade dos serviços de saúde. Vamos lá?

Primeiramente, vamos falar sobre o PMAQ. Você não sabe o que é o PMAQ?

O PMAQ é o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica que tem como objetivo a ampliação do acesso e melhoria da qualidade da Atenção Básica, com garantia comparável nacional, regional e local, visando permitir uma maior transparência e efetividade das ações governamentais direcionadas a atenção primária. Este programa eleva o repasse de recursos do incentivo fiscal para os municípios participantes que atingirem melhora no padrão de qualidade no atendimento.

Apesar do PMAQ ter sido criado em 2011, existem desafios nacionais para serem vencidos para atingir a sua total efetividade, entre os quais, podemos destacar a sobrecarga das equipes com número excessivo de pessoas sob sua responsabilidade, pouca integração da atenção básica com outros pontos das Redes de Atenção a Saúde e, principalmente, o financiamento insuficiente e inadequado.

Já para avaliar o nível terciário, existe a Acreditação Hospitalar que é um sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde. Exitem três níveis de Acreditação: Nível 1 (Estrutura) ou Acreditado; Nível 2 (Processo) ou Acreditado Pleno; e Nível 3 (Resultado) ou Acreditado com Excelência.

   

No Brasil, na década de 90, houve o início do movimento de acreditação hospitalar; e em 1999, foi criada a ONA (Organização Nacional de Acreditação) que em 2002, foi reconhecida pela ANVISA como instituição competente e autorizada a desenvolver a acreditação de organização de serviço de saúde no Brasil. Atualmente, o Brasil conta com 306 hospitais acreditados pela ONA.

Por fim, diversas são as vantagens em realizar a acreditação hospitalar, sendo algumas delas: oferecer segurança para para os pacientes e os profissionais; qualidade da assistência; útil instrumento de gerenciamento e construção de equipe e permitir uma melhoria contínua.

Por hoje, é só, querido leitor! Espero que tenha gostado e aprendido uma pouquinho mais Gestão e Serviço em Saúde. Até a próxima!

Ferramentas de gestão de qualidade aplicadas aos serviços de saúde

Olá pessoal, estavam com saudades? Pois bem, voltamos nesse começo de dezembro para falar sobre um tópico muito importante quando se fala de gestão em saúde, que é as ferramentas de qualidade utilizadas na gestão em saúde.

Está pronto para mais esta aventura?!

No Brasil, o movimento a favor da aplicação da qualidade nos serviços de saúde foi intensificado somente a partir dos anos 2000, sendo que a qualidade aqui não é só para dizer se algo está dentro ou fora dos padrões, mas sim para ser utilizada como ferramenta estratégia, a fim de aperfeiçoar o serviço. Assim, a partir do mapeamento dos problemas da instituição é possível elaborar medidas concretas e eficazes de combate.

Dentre as ferramentas existentes, temos:

• FOLHA DE VERIFICAÇÃO: "cheklist" que permite verificar diversos níveis que compõem a organização, sendo utilizada geralmente no primeiro diagnóstico.



https://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/folha-de-verificacao-qualidade/




• MATRIZ GUT: A partir da separação dos problemas quanto a Gravidade, Urgência e Tendência, essa ferramenta possibilita ordenar os problemas definindo qual deve ter prioridade quanto as medidas de resolução. Para isso indagamos: o quão grave é esse problema? Esse problema deve ser resolvido de forma imediata ou não tem pressa? Se esse problema persistir ele poderá ser maior, menor ou se manter inalterado? A partir dessas questões, atribui-se uma nota de 1 a 5 e pela multiplicação das variáveis tem-se a ordem das prioridades. Veja o exemplo: 

https://uvagpclass.wordpress.com/2017/09/11/matriz-gut-por-que-usar-essa-ferramenta/

• DIAGRAMA DE PARETO: também é uma ferramenta que tem por objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão. Entretanto, é apresentado na forma de um gráfico de barras, sendo que a finalidade é focar em resolver 20% dos problemas mais relevantes, já que os outros podem ser resolvidos sozinhos ou não ser tão expressivos na prestação do serviço. Veja o exemplo:

http://esproconnection.blogspot.com/2017/05/significado-do-diagrama-de-pareto.html

• DIAGRAMA CAUSA E EFEITO: Essa ferramenta é mais pontual, sendo usada para identificar as possíveis causas para a determinação de um efeito. É conhecido com espinha de peixe devido a sua forma. Veja o exemplo:



https://sabrinanunes.com/posts/diagrama-de-ishikawa-como-melhorar-sua-gestao/

• 5W3H: Tem esse nome porque é determinado pelas perguntas: What (o que será feito?); Why (porque será feito/motivo?); Who (quem fará?); When (quando?); Where (onde?); How (como?); How much (quanto custará?); How measure  (como será avaliado?). A partir da elaboração das respostas a esses questionamentos, será possível montar um plano de ação para a resolução de determinado problema.

http://www.agarreseusucesso.com.br/5w2h-entenda-o-que-e/

• Matriz SWOT ou FOFA (F = Forças / O = Oportunidades / F = Fraquezas / A = Ameaças): ferramenta que permite traçar uma análise da situação atual da organização, identificando tanto seus pontos fortes quanto os fracos e analisando quais as possíveis oportunidades e/ou ameaças que o ambiente externo pode fornecer.  

https://www.designerd.com.br/faca-a-fofa/

5S: programa de gestão de qualidade empresarial desenvolvido no Japão que visa, a partir da promoção de mudanças comportamentais, aprimorar certos aspectos como limpeza, padronização e organização; sendo seu nome derivado de 5 termos japoneses iniciados com a letra S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

https://avnconsulting.com.br/cursos-treinamentos/5-s-ferramenta-eficaz-para-melhorar-o-desempenho-e-qualidade/

• BSC (Balanced Scorecard): ferramenta que parte da visão da organização e de uma estratégia definida, buscando determinar "quem é o cliente?", "como fazer com que a visão esperada se propague?", "como organizar as finanças para alcançar a visão?", "que processos internos devem ser elaborados para chegar a isso?", "como utilizar-se das parcerias com os colaboradores para promover crescimento e conhecimento?".

https://www.siteware.com.br/metodologias/bsc-balanced-scorecard/

PDCA (P = Plan / D = Do / C = Check / A = Action): ferramenta que visa nortear a cultura da organização num sentido de mudança contínua, dentro de um ciclo que vai desde o planejamento até a padronização de alguma ação, perpassando pelos processos de execução e verificação. 

fonte google

  

Estratégia de Gestão de Pessoas

Quando pensamos em gestão, na grande maioria das vezes nos vem à cabeça os processos realizados para organizar materiais, documentos, tarefas e cargos, mas quase nunca nos vem à cabeça a possibilidade de existirem processos que facilitem a organização de um grupo de pessoas e da função de cada uma delas em uma equipe para atingir um objetivo chave... não é verdade?!?

 E, considerando que atualmente todo serviço de saúde, da atenção básica à atenção de nível terciário, depende do bom funcionamento e envolvimento da equipe de profissionais responsáveis pela prestação de serviços, dar uma certa atenção para esse tipo de gestão, a gestão de pessoas, passa a ser algo muito mais importante, não passa? É justamente por isso que vamos discutir sobre o que seria uma equipe, sobre como tornar essa equipe altamente eficiente, sobre como cada integrante pode atingir seu máximo potencial dentro dessa equipe e a importância do líder nesses casos.

 

Assim como todo processo que deve ser realizado por um grupo de pessoas, o bom funcionamento dos serviços de saúde acabam por depender diretamente de uma boa interação entre os profissionais que compõem a equipe e de uma boa gestão dessa equipe; afinal, uma equipe é e sempre será um grupo de pessoas que acabam se complementando através de suas habilidades, estando comprometidas umas com as outras e despendendo esforços por um objetivo/projeto em comum, e, em uma equipe de saúde, os profissionais das mais diversas áreas acabam por se unir para garantir uma saúde de qualidade para a população para quem oferecem seus serviços.

  Na atualidade, com o avanço das tecnologias e o desenvolvimento de inúmeras ferramentas de dados, essa “gestão de pessoas” pode ser baseada em uma rede maciça de dados, através do uso de programas como Machine learning, people analytics e afins. Uma gestão em saúde de qualidade associa-se, direta e consequentemente, com uma boa estratégia de gestão das pessoas que compõem a equipe do serviço de saúde; e, tal gestão se dará de fato apenas se cada integrante conseguir atingir suas potencialidades máximas e se sentir pertencente ao grupo, já que as partes fazem o todo e só se pode modificar o todo se as partes forem consonantes.

 

Para que o indivíduo consiga atingir seu máximo dentro de uma equipe é preciso que ele desenvolva suas habilidades sociais, ou seja, que ele seja capaz de transformar seus conhecimentos em ações e, assim, atingir um desempenho desejado, chegando a um comportamento satisfatório. A habilidade social acaba sendo, então, uma característica intrínseca ao comportamento do indivíduo, sendo reflexo de todo o processo de aprendizado pelo qual o mesmo passou e que, através das situações cotidianas, acaba por facilitar a interação social.

 

O desenvolvimento das habilidades sociais depende do desenvolvimento de três pilares principais: a empatia, a flexibilidade e o feedback. A empatia refere-se justamente à capacidade do indivíduo de compreender o sentimento dos outros, através de uma reação mais emocional tanto no agir quanto no pensar; a flexibilidade é a capacidade de moldar-se de acordo com as necessidades, algo essencial para que o papel do indivíduo dentro da equipe possa ser exercido de acordo com seus propósitos; e o feedback diz respeito a informação de retorno, que pode funcionar como estímulo ou fator desencadeante de mudança, partindo tanto do indivíduo para a equipe quanto da equipe para o indivíduo.

 

Por fim, para que uma equipe funcione de fato é preciso que haja cooperação e um bom relacionamento interpessoal, já que em uma equipe as pessoas não devem atuar isoladamente mas sim interagindo com os demais integrantes para que todos consigam atingir seus objetivos. É justamente a interação que acaba por tornar o trabalho muito mais prazeroso e que permite o surgimento da cooperação mútua pela possibilidade de compartilhamento de ideias e soluções que podem alavancar a tomada de decisões por parte do grupo como um todo, melhorando ainda mais o ambiente de trabalho. 

 

E ahh, não poderíamos nos esquecer do líder não é mesmo?! Afinal, toda equipe precisa de um líder... mas o que é preciso para ser um bom líder e levar a equipe "ao infinito e além"? Sabe-se que para ser um líder não basta "saber mandar", um bom líder não é aquele que exprime medo em seus subordinados, mas sim aquele capaz de estimular sua equipe e por ela ser admirado. Além disso, é preciso que o líder saiba identificar as fraquezas da equipe e consiga trabalhá-las, que saiba potencializar os pontos fortes, que consiga manter a equipe sempre unida e promover um desenvolvimento contínuo da mesma. 

Finalizamos por aqui pessoal! E não se esqueçam: para uma boa gestão de saúde... VAI TIME!

Organização dos serviços de saúde

E aí, pessoal, acharam que já tinha acabado?

Hoje falaremos, por último, mas não menos importante, sobre a organização dos serviços de saúde.

Atualmente, o setor de saúde se encontra no setor mais amplo de prestação de serviços, de tal forma que a produção e o consumo de serviços em saúde se dá simultaneamente. Então, quando você procura um médico para examinar uma dor que você sente, sim, você está consumindo saúde. E mais ainda, não podemos negar que a produção de saúde, neste modelo, não está centrada somente na melhora da qualidade de vida geral da população, mas sim, também, por ser seguir a lógica de gestão empresarial, está centrada na busca do lucro e na diminuição dos gastos.

Além desta faceta, ora mais ou ora menos evidente nos serviços de saúde, estes se encontram, hoje em dia, num modelo denominado médico-hegemônico, no qual a organização do serviço é voltada à figura do médico e de seu trabalho, embora haja tentativas, como através da Estratégia Saúde da Família, de se equiparar mais horizontalmente a organização do serviço em seus prestadores interprofissionais, como tomada de decisões conjuntas entre equipe de enfermagem, médicos e agentes comunitários, em sua base, além de outros profissionais da saúde, como psicólogos, terapeutas ocupacionais, dentistas, fisioterapeutas, nutricionistas, etc.

 Esse modelo ainda foca prioritariamente nas tecnologias duras e leve-duras, como já conversamos em postagem anterior, deixando em detrimento as tecnologias leves, caracterizadas principalmente na relação médico-paciente.

Assim, a principal questão, na organização dos serviços de saúde é: como ofertar um serviço de qualidade de forma eficiente e sem oneração?

Bem, pensando na realidade brasileira, há alguns pontos quando se pensa, principalmente, em saúde pública:

• Com planejamento e prevenção, muita verba pode ser economizada, ao evitar adoecimentos e complicações de condições clínicas. Pode-se investir em campanhas de conscientização, mutirões, rodas de conversa e terapias em grupo, de tal modo que são evitadas casos agudos e grande número de demandas espontâneas; reduz-se o número de consultas e os usuários ainda ficam mais satisfeitos.
• O sistema deve se organizar de forma a suprir as demandas espontâneas, com infraestrutura para tal, porém priorizando as demandas programadas, mais uma vez de modo a evitar agudizações, danos e ônus do sistema. Para isso, é necessário planejamento, promoção e prevenção. Além de estruturar o sistema tendo como base a Atenção Primária para a resolução da grande maioria da demanda, que tem tais premissas e oferta cuidado longitudinal e continuado, e deixar para a Atenção Secundária, principalmente, os casos agudos, porém já havendo grande redução da demanda, uma vez que a Atenção Primária possui resolutividade de mais de 70% dos casos; e por fim somente as agudizações mais graves para a Atenção Terciária, que abrange os maiores gastos no sistema de saúde.
• Centrar o serviço na pessoa e na família, de modo colaborativo, com respeito e dignidade, em vez de centrar na doença de modo prescritivo. Assim, o usuário fica muito mais satisfeito, ao participar da tomada de decisão sobre seu próprio corpo e sua própria vida e ser considerado como um ser humano inteiro, completo, com contexto e subjetividade, em vez de ser tratado como um objeto de intervenção. 
• Sustentabilidade em saúde: o médico possui, quase exclusivamente no sistema de saúde, o poder prescritivo, e tal fato gera consequências importantíssimas para a organização do sistema de saúde e para a vida dos usuários. Informalmente, denominam isso de "Lei da Canetada do Médico". O serviço do médico, desde a hipótese diagnóstica, pedidos de exames complementares e plano terapêutico, deve sempre ser de modo mais racionalizado, a propor somente o necessário, e transparente possível, com participação do usuário a todo momento, afim de gerar menos intervenções possíveis em um momento que o usuário já se encontra, muitas vezes, mais fragilizado - além de oferecer acessibilidade, respeito e dignidade ao usuário, e ainda não causar prejuízos ao sistema.

Já, pensando em uma clínica privada, é necessário que se pense em sua organização levando em conta alguns pontos baseados na microgestão, em diretrizes clínicas:

• Qualidade - focar em uma atenção na qualidade dos instrumentos e serviços oferecidos, centrada na pessoa e efetiva, baseada em estudos científicos, e não na tentativa e erro.
• Eficiência - melhor custo/benefício em tudo.
• Oportuna - com uma gestão do tempo adequada e resolutiva.
• Segura - que não cause danos a ninguém.
• Equitativa - de forma a diminuir desigualdades injustas e com atendimento humanizado.

Deu para elucidarem um pouquinho mais sobre a organização dos serviços em saúde?

Então por enquanto é só!

Processo de Comunicação Organizacional

Olá, caro leitor! Tudo bem? 

Hoje, vamos falar sobre um tema de grande relevância: COMUNICAÇÃO. Mas afinal, o que é comunicação?

O conceito de comunicação vem do latim communicare, que significa tornar comum, compartilhar, trocar opiniões. O ato de comunicar implica em trocar mensagens que por sua vez envolve emissão e recebimento de informações, utilizando signos e símbolos. Além disso, a comunicação é imprescindível para qualquer organização social e ela só existe quando duas ou mais pessoas estabelecem entre si um contato psicológico.

Já a comunicação organizacional é a possibilidade sistêmica integrada que envolve a organização em sentimento de unidade, sendo que este entrosamento entre todas as pessoas garante o sucesso da comunicação e dos resultados positivos nas organizações. Além disso, a comunicação conduz e transforma em um meio facilitador para proporcionar relações saudáveis no ambiente de trabalho.

Para haver comunicação, é necessário a presença de alguns elementos, como um emissor, um receptor e uma mensagem a ser enviada através de um canal, utilizando um código (por exemplo, a língua portuguesa) dentro de um contexto.

Entretanto, pode ser que ocorra problemas na comunicação, como a ocorrência da filtragem, do ruído e do bloqueio. O ruído é qualquer elemento que interfira na transmissão da mensagem, sendo esta mal-interpretada ou distorcida. Já a filtragem é o processo no qual a comunicação existe, entretanto, apenas parte da mensagem é recebida. Já o bloqueio é quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida, sendo que a principal causa da ocorrência de bloqueio é a falta de contato psicológico entre os comunicadores. Dentre estes problemas, é preferível que ocorra o bloqueio, já que a comunicação fica interrompida e, desse modo, o receptor pergunta ao emissor o que foi dito e a comunicação volte a se estabelecer. 

Por fim, na prática médica, uma boa comunicação é um elemento essencial para se obter uma melhor relação médico-paciente atingindo resultados mais satisfatórios, como, por exemplo, o estabelecimento de uma boa comunicação entre o médico e o paciente, permite a participação do usuário para traçar o plano terapêutico junto com o profissional e assim conseguir uma maior adesão do paciente ao tratamento proposto.

Por hoje é só! Espero que tenham gostado! Até a próxima!

Valises tecnológicas: uma visão na prática

Após discutirmos sobre o Processo de trabalho em Saúde, vamos nos atentar para as valises tecnológicas. E o que seriam elas? De forma simplificada, podemos defini-las como os meios pelos quais o profissional utiliza-se para executar seu trabalho. Podem ser divididas em:

• Tecnologias Duras: relacionam-se a utilização de equipamentos, como estetoscópio.

• Tecnologias Leve-Duras: relacionam-se aos saberes do profissional, construídos com base na clínica e epidemiologia.

• Tecnologias Leves: relacionam-se a construção de um espaço relacional no atendimento médico-paciente.

Essas valises apresentam-se em coexistência, sendo que pode haver predomínio de uma sobre a outra. Por exemplo, quando há predomínio da tecnologia dura, temos uma prestação de serviço voltada a fazer diagnósticos/procedimentos. Por outro lado, quando há predomínio da tecnologia leve, a relação subjetiva entra em foco, propiciando a valorização da relação médico-paciente. Essas prioridades são definidas  não somente pela escolha do profissional, mas também são influenciadas por diversos fatores externos, como pelo modelo econômico vigente e pelas demandas sociopolíticas.

Considerando o exposto e levando em conta os aprendizados nas aulas práticas, observa-se uma coexistência das valises muito marcante. Entretanto, existem grandes desafios para o desenvolvimento da terceira valise no ambiente de trabalho.

O movimento para a valorização da relação médico-paciente no processo de trabalho segue uma demanda desenvolvida por vários agentes sociais, permitindo a criação de um campo favorável para sua realização. Um exemplo é o aumento significativo de publicações referentes ao tema, bem como a inserção de matérias na grade curricular acadêmica que abordam a importância da comunicação e criação de vínculo com o paciente.

Todavia, na prática, observa-se que esse enfoque de processo de trabalho coexiste a um sistema de saúde lotado e sem muitos recursos. Assim, para conseguir atender a todos o médico precisa fazer consultas rápidas, insuficientes para o desenvolvimento de um espaço relacional consistente. A rotatividade dos profissionais também colabora para a insuficiência da terceira valise. Isso porque o mercado de trabalho é muito amplo e as Unidades de Atenção Básica costumam não ser atrativas financeiramente ao profissional. Nesse contexto de relações superficiais, além de outros problemas estruturais e orçamentário, a população alimenta um sentimento de descrença quanto ao serviço.

Dessa forma, como possíveis soluções para resolver os problemas citados, seria interessante ter um equilíbrio do uso das valises. Para isso ocorrer, é preciso eliminar os entraves para a utilização da terceira valise, atuando na valorização do trabalho na Atenção Básica, a fim de diminuir a rotatividade. Não apenas, é preciso estruturar as unidades de todos os níveis, ofertando recursos suficientes para a prestação de um atendimento adequado e desvincular número de consulta com aumento salarial. Ademais, o enfoque em planos de gestão são extremamente importantes, pois observa-se, de modo geral, uma sobreposição de cargos pelos profissionais nas unidades de saúde, fato que interfere na eficiência dos serviços prestados. Assim, um plano de gestão estruturado permitiria maximizar o processo de trabalho ao construir soluções aos obstáculos enfrentados pela Unidade.

Espero que tenham gostado e até a próxima!

Referência: MERHY, Emerson Elias. Um ensaio sobre o médico e suas valises tecnológicas: contribuições para compreender as reestruturações produtivas do setor saúde. Interface-comunicação, saúde, educação, v.4, n.6, p.109-116, 2000.

Processo de Trabalho em Saúde

Processo de Trabalho em Saúde

O que vem a sua mente quando você ouve a palavra trabalho? Talvez, você tenha pensando em obrigação, necessidade, dinheiro ou até mesmo o sonho de desempenhar determinada atividade laboral. Hoje, nesse post, vamos falar justamente sobre a construção do trabalho ao longo da história dando um enfoque para a área da saúde.

Podemos partir da linha de raciocínio de que o ser humano apresenta limitações e fragilidades físicas, de modo que o trabalho pode se portar como um instrumento civilizatório, garantindo a proteção da espécie. 

O trabalho também permeia questões subjetivas, ao modelar, por exemplo, a personalidade do indivíduo, influenciando nas vestimentas, no modo se portar, de lidar com a família, entre outros. Além disso, você já parou para pensar que o trabalho permite a concretização da subjetividade do indivíduo? Vamos pensar em uma pessoa com características mais agressivas. Trabalhar em esportes de luta pode ser uma forma desse indivíduo objetivar seu aspecto subjetivo da agressividade de maneira não problemática e socialmente aceita.

O trabalho foi moldado pelas Revoluções Industriais, levando em consideração que o processo de trabalho influencia na sociedade e vice-versa. Antes da consolidação do envolvimento da maquinaria no processo de produção, o trabalho era artesanal, abrangendo o núcleo familiar como um todo, sendo que o artesão detinha o conhecimento de todo o processo de trabalho. A partir da Primeira Revolução Industrial, iniciou-se um período de intensa divisão de tarefas e alienação dentro da própria atividade laboral. Nesse último aspecto, podemos imaginar como era desempenhar uma atividade sem ter noção de como ela influenciaria na obtenção do produto final. Por fim, a partir de 1990, começou a consolidação do Modelo de Produção Informacional marcado pela internet, pela dinamicidade e pela globalização das relações. 

Em relação aos pensadores, temos dois grandes nomes para se discutir. O primeiro deles, é Michel Foucault que em 1970 apresentou o conceito de Sociedade Disciplinar que se baseia na ideia de que todos se adequam ao que a instituição solicita e que por meio do modelo prisional, é possível explicar todos os outros, sendo, então, uma sociedade de proibições e privações. Em contrapartida, Byung Chul Han apresentou, em 2015, o conceito de Sociedade do Desempenho, que é marcada pela positividade e hiperatividade, em que a atuo-cobrança levam a índices elevados de ansiedade e depressão. 

No que tange à saúde, o processo de trabalho consiste em uma prestação de serviços, apresentando as características de intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Os sujeitos e as ações do processo de trabalho, podem ser visualizados no fluxograma abaixo: