domingo, 9 de dezembro de 2018



Olá seguidores do Papo de Gestão, tudo bem? Hoje vamos falar mais um pouquinho de dois assuntos importantes para a Gestão de Qualidade em Saúde que são os Indicadores de Qualidade em Saúde e Gestão de Risco.

Os Indicadores de Qualidade em Saúde constituem em uma avaliação quantitativa que pode ser utilizada como um meio de monitoração e avaliação da qualidade dos serviços oferecidos por corporações no contexto da saúde. É importante destacar que não se constituem como uma medida direta de qualidade, porém sinaliza para pontos que merecem atenção e devem ser revistos. Os indicadores devem apresentar uma série de características, sendo que podemos destacar:
  • Validade: Capacidade do indicador em cumprir o seu propósito. 
  • Sensibilidade: Capacidade do indicador de identificar de modo geral os pontos que podem estar comprometendo a qualidade dos serviços prestados. 
  • Especificidade: Capacidade do indicador de identificar somente os pontos que podem estar comprometendo a qualidade dos serviços de saúde. 
  • Simplicidade e baixo custo: O indicador deve ser de fácil manuseio e deve ser de custo financeiro baixo, já que espera-se sua utilização rotineiramente. 
Ainda nesse contexto, podemos destacar os KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho), que são ferramentas que avaliam o processo de gestão de uma instituição, preferencialmente, mediante ao estabelecimento de metas. A análise é favorecida por instrumentos que permitem a realização de Business Intelligence, como o Power BI. 


   
A Gestão de Risco em Saúde, por sua vez, consiste em medidas com o intuito de se evitar e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros, ou seja, a concretização de um risco, o que no contexto de saúde pode significar a vida do paciente, portanto, ele deve ser o cliente central. 


Os riscos em saúde podem ser divididos em clínicos e não clínicos. Os primeiros são aqueles relacionados com os profissionais da saúde, envolvendo fragilidades na prestação de cuidados de saúde. Já os riscos não clínicos envolvem pontos administrativos, abrangendo estrutura física, equipamentos, segurança ocupacional, riscos elétricos e de incêndios, proteção e gerenciamento de resíduos e materiais perigosos. Para a realização do processo de gestão de risco podemos utilizar as ferramentas de gestão de qualidade que vimos em postagens anteriores para a realização dos processos de planejamento, identificação e análise dos riscos, planejamento de resposta aos riscos e monitoramento e controle dos riscos.
Como forma de tentar garantir o cumprimento da gestão de risco em saúde, a ANVISA exige que o gerenciamento de risco seja feito por todos os estabelecimentos de saúde, devendo envolver farmacovigilância, tecnovigilância, hemovigilância e vigilância de saneantes.


E aí, pessoal? Conseguiram entender um pouquinho mais sobre gestão de qualidade em saúde? Espero que tenham gostado. Até a próxima !!!




    


sexta-feira, 7 de dezembro de 2018

Lean Healthcare

Olá papeadores de gestão, como andam?

Hoje falaremos de uma tendência no processo organizacional como um todo,  e mais recentemente na área de saúde aqui no Brasil.
Se trata do Lean Healthcare, ou traduzindo ao pé da letra, Sistema de Saúde enxuto.
A filosofia Lean começou nos anos 1940, no sistema de produção industrial, chegando à gestão de serviços no começou dos anos 1990 e, mais especificamente no processo de gestão em saúde, no âmbito hospitalar, somente 10 anos após sua entrada na gestão de serviços.
Sua filosofia se resume em 5 etapas:

  • Identificar o valor
  • Mapear o fluxo de valor
  • Criar o fluxo
  • Estabelecer a produção a partir da demanda do fluxo
  • Buscar a perfeição.
Isso sempre tendo em mente que o valor é identificado a partir da prioridade do cliente.
Historicamente, os hospitais têm uma dificuldade em identificar que, na realidade, seus clientes, e portanto, a prioridade de satisfação, não são os gestores, os proprietários e nem os profissionais da saúde, mas sim os usuários. Logo, o valor é identificado a partir das necessidades do usuário do sistema de saúde.

Logo, para identificarmos o valor, podemos separar as variáveis do processo de produção em saúde em "Agrega valor", ou seja, é prioridade, "Não Agrega Valor", portanto pode ser otimizado, e ainda "Não agrega valor, mas é necessário", ou seja, variáveis importantes, que, entretanto, o usuário não julga como prioridade, porém é necessário mantê-los.
Alguns exemplos de  desperdícios que podem ser otimizados no sistema de saúde são:
Superprodução, como monitorar excessivamente pacientes estáveis;
Defeitos, como erros de técnica e de dosagem de medicamentos;
Inventários desnecessários, como esperas prologadas de exames laboratoriais;
Processamentos inapropriados, como exames desnecessários;
Transportes excessivos, como arranjos físicos não otimizados, demandando transportes prolongados de usuários, exames, amostras, etc;
Movimentação excessiva, como a movimentação demasiada de profissionais pela organização não racionalizada do espaço de trabalho;
Esperas, como os tempos em que o usuário espera por atendimento, resultado, tratamento e alta hospitalar;
Re-priorização, como iniciar tarefas sendo que outras não estão concluídas, não otimizando trabalho;
Pouca utilização do talento das pessoas, ao utilizar os profissionais como operadores mecânicos, não especialistas nos processos.

Assim, tendo como base tal filosofia, criaram-se algumas ferramentas para colocar em prática a produção enxuta, dentre várias,  o Programa 5S (BERTANI, 2012; RANDHAWA et al, 2017), que se define em:
Senso de seleção
Senso de ordenação
Senso de limpeza
Senso de bem-estar
Senso de disciplina

Estes 5 Sensos, muito presentes na cultura japonesa (país de origem da ferramenta), fazem com que haja uma priorização somente do necessário, otimizado pela infraestrutura organizada e simples, sem excessos desnecessários, e mantidos assim, através da disciplina de seus participantes.

Deste modo, o Lean Healthcare preconiza, de forma a tornar o trabalho muito mais eficaz, indentificar um valor, formular metas, identificar o fluxo de valor, classificar os desperdícios, desenhar um novo fluxo de valor, testar e redesenhar o sistema, implantar o sistema, analisar a interferência das ações tomadas frente as metas estabelecidas e, finalmente acompanhar continuamente as metas e os processos.

Mesmo que haja um estranhamento inicial, principalmente por parte dos servidores, a filosofia Lean, a longo prazo, melhora muito o processo produtivo, e a satisfação acaba por ser geral!







PMAQ e Acreditação Hospitalar



Olá, meu caro leitor! Tudo bem com você?

Hoje, vamos falar um pouco sobre dois programas voltados para a melhoria da qualidade dos serviços de saúde. Vamos lá?

Primeiramente, vamos falar sobre o PMAQ. Você não sabe o que é o PMAQ?

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O PMAQ é o Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica que tem como objetivo a ampliação do acesso e melhoria da qualidade da Atenção Básica, com garantia comparável nacional, regional e local, visando permitir uma maior transparência e efetividade das ações governamentais direcionadas a atenção primária. Este programa eleva o repasse de recursos do incentivo fiscal para os municípios participantes que atingirem melhora no padrão de qualidade no atendimento.



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Apesar do PMAQ ter sido criado em 2011, existem desafios nacionais para serem vencidos para atingir a sua total efetividade, entre os quais, podemos destacar a sobrecarga das equipes com número excessivo de pessoas sob sua responsabilidade, pouca integração da atenção básica com outros pontos das Redes de Atenção a Saúde e, principalmente, o financiamento insuficiente e inadequado.

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Já para avaliar o nível terciário, existe a Acreditação Hospitalar que é um sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde. Exitem três níveis de Acreditação: Nível 1 (Estrutura) ou Acreditado; Nível 2 (Processo) ou Acreditado Pleno; e Nível 3 (Resultado) ou Acreditado com Excelência.

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No Brasil, na década de 90, houve o início do movimento de acreditação hospitalar; e em 1999, foi criada a ONA (Organização Nacional de Acreditação) que em 2002, foi reconhecida pela ANVISA como instituição competente e autorizada a desenvolver a acreditação de organização de serviço de saúde no Brasil. Atualmente, o Brasil conta com 306 hospitais acreditados pela ONA.

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Por fim, diversas são as vantagens em realizar a acreditação hospitalar, sendo algumas delas: oferecer segurança para para os pacientes e os profissionais; qualidade da assistência; útil instrumento de gerenciamento e construção de equipe e permitir uma melhoria contínua.

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Por hoje, é só, querido leitor! Espero que tenha gostado e aprendido uma pouquinho mais Gestão e Serviço em Saúde. Até a próxima!

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Ferramentas de gestão de qualidade aplicadas aos serviços de saúde


Olá pessoal, estavam com saudades? Pois bem, voltamos nesse começo de dezembro para falar sobre um tópico muito importante quando se fala de gestão em saúde, que é as ferramentas de qualidade utilizadas na gestão em saúde.
Está pronto para mais esta aventura?!
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No Brasil, o movimento a favor da aplicação da qualidade nos serviços de saúde foi intensificado somente a partir dos anos 2000, sendo que a qualidade aqui não é só para dizer se algo está dentro ou fora dos padrões, mas sim para ser utilizada como ferramenta estratégia, a fim de aperfeiçoar o serviço. Assim, a partir do mapeamento dos problemas da instituição é possível elaborar medidas concretas e eficazes de combate.
Dentre as ferramentas existentes, temos:
  • FOLHA DE VERIFICAÇÃO: "cheklist" que permite verificar diversos níveis que compõem a organização, sendo utilizada geralmente no primeiro diagnóstico.
  • https://www.gestaodesegurancaprivada.com.br/folha-de-verificacao-qualidade/

  • MATRIZ GUT: A partir da separação dos problemas quanto a Gravidade, Urgência e Tendência, essa ferramenta possibilita ordenar os problemas definindo qual deve ter prioridade quanto as medidas de resolução. Para isso indagamos: o quão grave é esse problema? Esse problema deve ser resolvido de forma imediata ou não tem pressa? Se esse problema persistir ele poderá ser maior, menor ou se manter inalterado? A partir dessas questões, atribui-se uma nota de 1 a 5 e pela multiplicação das variáveis tem-se a ordem das prioridades. Veja o exemplo: 
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https://uvagpclass.wordpress.com/2017/09/11/matriz-gut-por-que-usar-essa-ferramenta/
  • DIAGRAMA DE PARETO: também é uma ferramenta que tem por objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão. Entretanto, é apresentado na forma de um gráfico de barras, sendo que a finalidade é focar em resolver 20% dos problemas mais relevantes, já que os outros podem ser resolvidos sozinhos ou não ser tão expressivos na prestação do serviço. Veja o exemplo:
Resultado de imagem para diagrama de pareto saude exemplo
http://esproconnection.blogspot.com/2017/05/significado-do-diagrama-de-pareto.html
  • DIAGRAMA CAUSA E EFEITO: Essa ferramenta é mais pontual, sendo usada para identificar as possíveis causas para a determinação de um efeito. É conhecido com espinha de peixe devido a sua forma. Veja o exemplo:
  • Imagem relacionada
    https://sabrinanunes.com/posts/diagrama-de-ishikawa-como-melhorar-sua-gestao/

  • 5W3H: Tem esse nome porque é determinado pelas perguntas: What (o que será feito?); Why (porque será feito/motivo?); Who (quem fará?); When (quando?); Where (onde?); How (como?); How much (quanto custará?); How measure  (como será avaliado?). A partir da elaboração das respostas a esses questionamentos, será possível montar um plano de ação para a resolução de determinado problema.
Imagem relacionada
http://www.agarreseusucesso.com.br/5w2h-entenda-o-que-e/
  • Matriz SWOT ou FOFA (F = Forças / O = Oportunidades / F = Fraquezas / A = Ameaças): ferramenta que permite traçar uma análise da situação atual da organização, identificando tanto seus pontos fortes quanto os fracos e analisando quais as possíveis oportunidades e/ou ameaças que o ambiente externo pode fornecer.  
Resultado de imagem para fofa
https://www.designerd.com.br/faca-a-fofa/

  • 5S: programa de gestão de qualidade empresarial desenvolvido no Japão que visa, a partir da promoção de mudanças comportamentais, aprimorar certos aspectos como limpeza, padronização e organização; sendo seu nome derivado de 5 termos japoneses iniciados com a letra S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
  • https://avnconsulting.com.br/cursos-treinamentos/5-s-ferramenta-eficaz-para-melhorar-o-desempenho-e-qualidade/
    • BSC (Balanced Scorecard): ferramenta que parte da visão da organização e de uma estratégia definida, buscando determinar "quem é o cliente?", "como fazer com que a visão esperada se propague?", "como organizar as finanças para alcançar a visão?", "que processos internos devem ser elaborados para chegar a isso?", "como utilizar-se das parcerias com os colaboradores para promover crescimento e conhecimento?".
    Resultado de imagem para BSC
    https://www.siteware.com.br/metodologias/bsc-balanced-scorecard/
  • PDCA (P = Plan / D = Do / C = Check / A = Action): ferramenta que visa nortear a cultura da organização num sentido de mudança contínua, dentro de um ciclo que vai desde o planejamento até a padronização de alguma ação, perpassando pelos processos de execução e verificação. 
  • Resultado de imagem para PDCA
    fonte google